pp电子和中天华夏（xià）自2011年创立（lì）并（bìng）进（jìn）入IPD咨询行业以来（lái），十年间，我们以咨询顾问的（de）身份（fèn）目睹了各行各业（yè）日新（xīn）月异的（de）发展变（biàn）化，有兴盛有衰落（luò）有崛起也有复（fù）兴；我们也见证了大（dà）众对于企（qǐ）业管（guǎn）理咨询这一行业从陌生到逐步理解（jiě）的过（guò）程（chéng）。时间改变了企业对管理（lǐ）咨询的认识，也有力地印证了管理（lǐ）有艺术性的同时，也有相当的科学性。

       同（tóng）时，十余年的IPD咨询经历，也让我们经历过客户（hù）因IPD变革快速（sù）成长时的（de）欣喜，也（yě）有客（kè）户IPD执行结果不理想时的沮丧。我们从最初轻松（sōng）地答疑（yí）解惑（huò）、指点江山，到面对（duì）客户（hù）小心谨（jǐn）慎（shèn），殚精竭（jié）虑。一个个客户、一个（gè）个咨询项目，伴随着（zhe）中（zhōng）天华夏的成长，也在不断地锤炼着pp电子和中天华夏顾问团（tuán）队对IPD咨询的认知。仅以此文记录下来我们对（duì）IPD咨（zī）询的思考，以帮助客户和顾问对IPD咨询（xún）有更深刻的理（lǐ）解，让咨询（xún）能真正帮助（zhù）企业持续发展。

咨询有什么价值？

       管理咨（zī）询并（bìng）不（bú）是（shì）一个（gè）历史悠久的行业，但在中美竞争白（bái）热化和很（hěn）多行业国内市场趋于（yú）饱和（hé）的情况下，越来（lái）越多的中国企业（yè）开始认（rèn）可咨询的价（jià）值，并愿意引入外部（bù）咨询公司帮（bāng）助企业（yè）提高管（guǎn）理（lǐ）能力，助力企业（yè）中长期持续发展。一般（bān）来说，咨询（xún）的（de）价值体现在（zài）三个方面：

       1) 获取系统（tǒng）的专业知识（shí）和（hé）成功经验

       一个专业（yè）的管（guǎn）理咨询公司，一定会有相对成（chéng）熟、严（yán）谨系统（tǒng）的管（guǎn）理方法论，而且对一定领域的企业（yè）管理实践有丰富的成功经验。这（zhè）些知（zhī）识和经验（yàn），对于企业管理体（tǐ）系变革（gé）有重要的（de）意义。

       通过引（yǐn）入咨询公司，可（kě）以快速（sù）地引（yǐn）入业（yè）界先进的管理方（fāng）法（fǎ）论和管（guǎn）理工具，提高管（guǎn）理水（shuǐ）平（píng）。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行（háng）”，咨询顾问在管理（lǐ）变革上的成功经（jīng）验，可以（yǐ）帮助企（qǐ）业有（yǒu）效地避开很多变革的（de）误区，少（shǎo）走弯路。

       2) 通过（guò）专业分工，降（jiàng）低管理成本（běn）

       有一些管理（lǐ）工（gōng）作，企业（yè）内部的人可以通过学习来掌（zhǎng）握（wò）相（xiàng）关（guān）的（de）方法工（gōng）具，或是直接聘（pìn）请优秀的管（guǎn）理人员，但这可（kě）能需要（yào）投入更多的人力、资金（jīn）和时间，尤其是机会成本损失可能非常大。

       咨询（xún）公司（sī）作为社会专业分工所（suǒ）诞生（shēng）的角色，可（kě）以按（àn）需（xū）使用，补充企业管理人员的能力和资源缺口，在（zài）企业管理能力提升的同时，企业（yè）高层（céng）管理者可以把（bǎ）更多时间（jiān）和精力放在业务运营上（shàng）。

       3) 拥有第三（sān）方视角和客观、公正的角色定位

       有（yǒu）时，外（wài）来的和尚好念经，因（yīn）为“不识庐山真（zhēn）面（miàn）目，只（zhī）缘身在此（cǐ）山中”。管理变革通常（cháng）不仅仅是工具（jù）方法的改变，同时也会涉及组织（zhī）架构的（de）调整，以及（jí）责、权、利的重新分配。在（zài）涉（shè）及这些（xiē）敏感问题时，顾问客观（guān）公正的角色更（gèng）容易被企业内部各方所接受。借助“外脑”、“外（wài）力”的重要性也让（ràng）越来越多的企业开始意识到内（nèi）部人（rén）员（yuán）进（jìn）行管理变革的局限，比如：

•       思维惯性，习（xí）惯成自然，思维（wéi）定势会影响从新颖客观的（de）角度来评（píng）估企业的管理现状。

  
  

•       感情因（yīn）素，人是感情动物，人的关系（xì）会影（yǐng）响（xiǎng）变革推动者客观公正的视角（jiǎo），或者因为担心影响人际关系而不敢、不愿（yuàn）客观地指出问题，并（bìng）设（shè）计合理的（de）管（guǎn）理体系。

  
  

•       利益因素，屁（pì）股（gǔ）决定脑袋。企业内部人员都（dōu）是有（yǒu）部门（mén）和岗位的，革别人的命已经是很难的（de）事，革自己的命更（gèng）是难上加难（nán），即便老板亲自推（tuī）动变革也（yě）是如此。另外即使变革者本身（shēn）是公正的，别（bié）人也（yě）会（huì）戴上（shàng）有（yǒu）色（sè）眼镜来看（kàn）待变革，从而影（yǐng）响对变革的认（rèn）同（tóng）。

       咨询（xún）顾问作为第三方外部人员，先（xiān）不谈专业（yè）能（néng）力，其公正中立的角色定位（wèi）天然（rán）没有这些局（jú）限，不用担心（xīn）老板不喜欢，不必（bì）顾虑同（tóng）事猜忌（jì），可以单纯地（dì）仅从是否符合企业利益最大化的角（jiǎo）度来考虑问题。而（ér）且其相对中（zhōng）立的角（jiǎo）色（sè）定位，可以科学合理（lǐ）地平衡各方诉求，是企业沟通的桥梁与纽带，以此推动（dòng）企（qǐ）业（yè）内部变革，也更容（róng）易被（bèi）企业内部人员接（jiē）受。

咨询（xún）顾（gù）问应（yīng）该如何定位？

       咨询顾问与企（qǐ）业有很多种（zhǒng）合作方（fāng）式，角色定位是否准确对（duì）于实现顾问的作用最大化（huà）有重要的影响。从无用（yòng）论到（dào）神（shén）话论，从（cóng）“砖”家到专家，在咨（zī）询行业中如何让咨询客户对咨（zī）询的（de）角色、作用有一（yī）个准确、到位的（de）认识，不仅是（shì）当务之急，也是重中之重。我（wǒ）们也（yě）在十几（jǐ）年的（de）咨（zī）询（xún）经（jīng）历中，亲（qīn）历了这些身份的变化（huà）。

       1) 助手（shǒu）

       管（guǎn）理（lǐ）者将咨询顾（gù）问视为（wéi）“另外一双手（shǒu）”。管理者会认为，我已经找出（chū）了问题所在并且有明确的方案（àn），但我没有足够时间，也不愿意处理变革的繁琐过程，希望顾问能够按管理者的意图（tú）实施变革（gé）工作。

       而咨询顾问可（kě）凭借其对咨询（xún）工具的掌握，根据企业管（guǎn）理者对任务的（de）要求与思路，去完成特定（dìng）任务。这种身（shēn）份让（ràng）顾问在（zài）咨询活（huó）动中相对处于（yú）辅助定位，一般（bān）不（bú）能（néng）对企业全部（bù）经营管理结（jié）果负（fù）责，而只对项目提供的服务成果是否满足客户要求（qiú）负责。

       2) 医生/老师

       医（yī）生的作（zuò）用是通过专（zhuān）业的诊断，发现企业管理（lǐ）上（shàng）存在的问（wèn）题，并分析其根本原因（yīn），在此基础上制定咨询实施方（fāng）案，解决问题，提升管理水平。借助老师的教学方（fāng）式，将管理知（zhī）识（shí）从顾问转移到企业内（nèi）部人（rén）员（yuán），从而提（tí）升（shēng）其（qí）管理能力。

       企业给（gěi）顾问这样定位，是因为顾问作为专（zhuān）业（yè）人士（shì），是有能力更准确地发现问（wèn）题、分析问题，并提供更有效的解（jiě）决方案，从（cóng）而指导企业（yè）进行变革。企（qǐ）业普遍会认为咨询顾问有（yǒu）能（néng）力（lì）做（zuò）出精（jīng）确评估，由顾（gù）问主导整（zhěng）个咨询过程，企业被动（dòng）提供（gòng）支持就可以，并期望顾（gù）问为变革的过程和结果全（quán）面（miàn）负责（zé）。

       如果企业要解决的问题纯粹是技术（shù）性的，咨（zī）询顾问或许能（néng）够运用专业知识将（jiāng）问题分离出来，并找（zhǎo）出（chū）解决（jué）方案。但IPD咨询所要解决的（de）问（wèn）题往往并没有这（zhè）么简单，简单（dān）地依靠顾问提出方案并执行，有时会出现生搬硬套、不符合（hé）企业实际的现象。不少IPD咨（zī）询项目（mù）效果不理想，主（zhǔ）要原因就是盲目模仿华为导致的（de）。

       3) 合作者

       基（jī）于管理变革的专业性（xìng）和复杂性，顾问或（huò）企（qǐ）业（yè）管理者都无法（fǎ）单独地实施变革（gé）。因此需要将顾问的专业知识与管理者对自己（jǐ）组织的了解结合起来，才（cái）能有效地（dì）解决管（guǎn）理（lǐ）问（wèn）题（tí）。解决问题成（chéng）为管理者和顾问双方共（gòng）同（tóng）的责任，双方（fāng）需要成为密切的合作者。

       在咨询顾问（wèn）扮演合作者（zhě）的情况下，顾问并不是代替管理者解（jiě）决（jué）问题，而是运用自己的专业技（jì）能帮助管（guǎn）理（lǐ）者解决问（wèn）题，这（zhè）两者之间差别极（jí）大。合作者角色所包含的一（yī）个关（guān）键假设就是，管理者必须积极（jí）地参与信息收（shōu）集和分（fèn）析（xī）过程（chéng），参与确定目（mù）标（biāo）与行动方案的规划，最终要与咨询顾问共同（tóng）承担责任。

       管理本身既有其科学性，也有其“艺术性（xìng）”。科学性在于有方法论，有客（kè）观规（guī）律（lǜ）可以（yǐ）遵行。“艺术性”在于，管理要（yào）依赖于（yú）人的思想、人格魅力、灵感与创新，强调其实践性（xìng）和灵活（huó）性。

       对于局部（bù）的技术性的管理改进，比（bǐ）如工具方法的引入，咨询顾问作为“企（qǐ）业医生”的运作模式（shì）或许可行，但是对于IPD这样系统性的管理变革，会涉及管理（lǐ）理念、组织架（jià）构、运（yùn）营模式的变化（huà），仅仅依靠（kào）顾问（wèn）的（de）力（lì）量是不足以保（bǎo）障变革的成功的。正如一个比喻，“咨询好比（bǐ）顾问（wèn）与客户在跳（tiào）一曲双人舞（wǔ）：跳得（dé）好，曲终人散却（què）余情未了；跳得不好，恨不得中途就（jiù）甩手而去且余恨绕梁”。所以说，咨（zī）询的（de）成功是双方（fāng）的成功（gōng），失败是双方（fāng）的失败。

在IPD变革（gé）中，企（qǐ）业与咨（zī）询顾问如何配合（hé）？

       《孙子兵法》说，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。每当企（qǐ）业提出期望引入IPD时，都让人不（bú）禁会（huì）想起这句话。系统地实施IPD，会给企业带来巨大的变化（huà），用（yòng）治疗来比喻，这绝不是简单（dān）地做（zuò）个理疗、吃个药那么简单，而（ér）和做个大手术更为接近（jìn）。

       正如前面所（suǒ）言，如果企业管理者抱着“都已（yǐ）经（jīng）花钱请咨询公司了，顾问就要全面对结（jié）果负责”的想法（fǎ），是比较危险的。这么说并不是因为我们（men）是顾（gù）问，为了保障顾问的利（lì）益（yì），而是因为IPD咨询项（xiàng）目的特点，决定了为（wéi）了（le）保障项目（mù）的成功，双方就必须（xū）密切合作，共同实施变革。

       比起咨询的费用、咨询过程中的人员投入等，变革对企业会产生巨大的影（yǐng）响，能否带来（lái）期待的（de）变化，避（bì）免（miǎn）变革过程中的（de）负（fù）面影响，是企业的大事。对于这样的大事，必须（xū）全力（lì）以赴，做（zuò）好充分的准备（bèi），先胜而后战，务求必胜。能（néng）否与咨询顾（gù）问密（mì）切配合，是成功的关键。

       IPD咨（zī）询项目不是（shì）买（mǎi）一（yī）台机器，由供应方就（jiù）能（néng）保证机器的（de）功（gōng）能、性能达到要求（qiú）。管理活动是复杂的知识活（huó）动，不（bú）是（shì）简单地按照要求去执行就一定能（néng）得到满意的结果。过程固然重要，执行者在活动过程（chéng）的主观能动（dòng）性（xìng）、对成功的（de）渴望、创作过程的灵（líng）感以及自身的能力同（tóng）样会起到不可忽视的作用。

       因此（cǐ）咨询顾问与管理者需（xū）要在工作中互（hù）相依赖（lài），共同制定实施方案（àn）并共同（tóng）为结果承担责（zé）任。成（chéng）功的IPD项目，其（qí）变革过程中双方的配合方式非常重要。

       1) 首先（xiān），企业需要（yào）对（duì）IPD的（de）管理理念深入（rù）理解并（bìng）认同。如果仅仅因为华为（wéi）的IPD实（shí）践是成（chéng）功的，所以我们（men）也要学习华（huá）为（wéi）引（yǐn）入IPD。那么（me）在IPD的（de）变革过（guò）程中，遇到困难时，就难免会怀（huái）疑、会（huì）动摇。

       2) 双方就企业（yè）存在的（de）问（wèn）题和项目（mù）目标（biāo）、范围达成共识。顾（gù）问虽然专业，但调研诊（zhěn）断时间有限，企（qǐ）业很多时候提供的资料（liào）也不齐全，双方需要对顾问（wèn）发（fā）现的问题（tí）进（jìn）行深入研讨并（bìng）确认。

       3) 双方共（gòng）同参与IPD体系设（shè）计，在（zài）理解顾问导入的方法（fǎ）论（lùn）的基础（chǔ）上（shàng），深入理解顾（gù）问做出的IPD变革方案，并参与到方案的制订过（guò）程中（zhōng）。理解方案所应用管理方法（fǎ）的作用原理，并（bìng）检查方（fāng）案在企业的适（shì）用性和可行（háng）性，与顾问共（gòng）同（tóng）决策，达成共识。

       4) 设计方案的过程中（zhōng）双方从不同角度有不（bú）同的意见是正常（cháng）的事情，不同的想法是（shì）创新（xīn）方（fāng）案产生的源泉，是良性的冲突。基于企业整体利益最大化，是（shì）处理争议时共同的（de）、也是唯一（yī）准（zhǔn）则（zé）。

       5) 进（jìn）行充分的沟通（tōng）。沟（gōu）通是双向的，对相关问（wèn）题，咨询顾问和企（qǐ）业管理者会带（dài）头（tóu）讨论（lùn），以解决问题的方式进行（háng）信息交流。

       6) 通过讨论和（hé）协商明（míng）确（què）实（shí）施责任（rèn）。分配任（rèn）务的（de）原则是在各方承担（dān）责任保（bǎo）持均等（děng）的情况下，确保最大限度地（dì）利（lì）用现有（yǒu）资（zī）源。

       7) 目标在于解决问题，重在治本。也就是说，咨（zī）询（xún）顾问要建（jiàn）立一种互助性关系、提高管理者开发和（hé）实施行动计划从而使（shǐ）系统更加（jiā）有（yǒu）效运转（zhuǎn）。

优（yōu）秀顾问的职（zhí）业操守

       治（zhì）大国如烹（pēng）小鲜，企业的（de）管理（lǐ）体系是（shì）不能轻易实施剧烈变革的（de）。每一次变（biàn）革的失（shī）败，都会在企（qǐ）业管理上留下一道伤（shāng）痕，会影响企业未来持续实施变（biàn）革、不断改进的信心。咨询顾问的专业性（xìng），会使很多企（qǐ）业管理者非常信任并依赖咨询顾问的变革（gé）方案和方案实施。但权力越（yuè）大，责任越大。因此IPD咨询项目对于顾问提出了（le）更高的（de）要求。

       我们的很多（duō）客（kè）户很多都（dōu）是（shì）处于成长期的（de）企（qǐ）业，在（zài）取（qǔ）得（dé）成绩的同时，企业的（de）逐（zhú）步发展壮大带来了一（yī）系列管理上的困扰（rǎo）和疑惑，于是便（biàn）寻求咨询顾问帮助。对于咨询公司来说，咨（zī）询项目既是一桩生意，又不仅仅是生意。在这一（yī）点上与医（yī）生十分相似。如果没有管理（lǐ）咨询顾问的职业操守，没（méi）有对企业成功的敬畏感、使命（mìng）感，仅仅满足于（yú）讲理（lǐ）念、教方（fāng）法（fǎ）、建（jiàn）流程、完成验收、收取咨询费（fèi）用，是（shì）不足（zú）以（yǐ）支撑变革项目成功的。

       pp电子和中天华（huá）夏将秉持华为“以客户为中心”的（de）经营理念，永不陷入这种（zhǒng）“商业误区”，希（xī）望能够（gòu）一直保（bǎo）持在（zài） “咨询正道”之上（shàng）！

       作为一（yī）名职业的咨询顾问，我们应该把（bǎ）咨询客户的利益时刻放在最高的（de）位置上，把职业（yè）操守（shǒu）当（dāng）作神明去敬畏！

       做一个卓越管理的践行者，要耐（nài）得住寂寞，守住自己的“道（dào）”，不（bú）断修炼和提升自己，不断期许光明（míng）与伟大！