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Curriculum System 全面的（de）课程体系

华为产品持续成功的（de）DNA ——产品战略规划全景沙盘实战

课程（chéng）背景

华为产品（pǐn）的持续成功，背后有一整套严谨的逻（luó）辑与方（fāng）法。任正非倾力打造产品管理体系，最终让华为实现了《从偶然（rán）到必然》所描述的持（chí）续成功。

打造成功的产品，必须有（yǒu）一套系统的（de）规划方法，才能实现“先（xiān）胜而后战”。

本课程（chéng）由原华为产品规划（huá）领域专（zhuān）家联手开发，并（bìng）由来自余承东产品（pǐn）战略规划团队（duì）的（de）核心（xīn）成员（yuán）亲（qīn）自授课。两位专家联袂，不仅结合（hé）华为多年经验，更融入pp电子和中天华夏（xià）顾问团队多年在知名企业（yè）咨询落地中的（de）实战经验，以及历次培训学员企业实际需求和问题，手把（bǎ）手传授产品战略规划的方法：

华为如（rú）何洞察市场（chǎng）——五看三（sān）定：如何看懂趋势？如何致胜竞争？如何（hé）抓住用（yòng）户需求？如何锁（suǒ）定发展机（jī）会？如何确定产品（pǐn）发展目标？

如何设定产品（pǐn）战（zhàn）略与规（guī）划（SP/BP）：如（rú）何锁定创新焦点？如何设定战（zhàn）略（luè）控制点？如（rú）何进行业务设（shè）计？如何进行（háng）取舍？如何进行（háng）产品的（de）组合？

如何保证产品规划的落地（dì）：如何设定（dìng）各（gè）领域的（de）策略？用什么样的组织？需要哪（nǎ）些（xiē）资源和能力？如何制定产品上市（GTM）策略……

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课程对象

规划组成员（角（jiǎo）色）	在产（chǎn）品战（zhàn）略规划过程中的作（zuò）用
公司、事业部或产品线负责（zé）人	产品战略（luè）规划的（de）核心（xīn）决策者，也是产品战（zhàn）略规划（huá）的受益（yì）人。负责为（wéi）产品战略指明上级的方向与思（sī）想，同时也是重要（yào）信（xìn）息的（de）输入者
产品经（jīng）理/规划（huá）经理	产品规划的（de）组织者，需（xū）要（yào）负（fù）责（zé）端到端（duān）的产品（pǐn）规划、产（chǎn）品研发、产（chǎn）品上市和生命周期管理
营销代表	对（duì）市场信息和客户需求进行输（shū）入、评估，对（duì）产（chǎn）品未来的销量进行预（yù）估，对销（xiāo）售策略负（fù）责，是产品战略规划的（de）核心角色
研发代表	负责技术趋势洞（dòng）察，对研（yán）发资源和能力（lì）、技术可（kě）行性进行（háng）评估，是产品战略规划的核心角色。
财务代表	规划过（guò）程中评估产品投资回报、盈亏平衡等财务（wù）数据，从财（cái）务视角评估成（chéng）本（běn）、收（shōu）益、风险（xiǎn）等重（chóng）要信息，帮助把有（yǒu）限的资（zī）源投（tóu）入到（dào）财务回报最大的地方
客户服务代表（售后）	对于很（hěn）多产（chǎn）品，服（fú）务是产品（pǐn）密不可分的组成（chéng）部分，同时也存在成为服务产品，持（chí）续盈利的（de）可能，是（shì）产品战略规划（huá）不可（kě）或缺（quē）的一方（fāng）面
采购代表	产品规划过程中，包括采购（gòu）策（cè）略的考量，规避严重的供应链领域风（fēng）险。对制造业企业来说供（gòng）应链（采购）是（shì）重要的支（zhī）撑领域
制（zhì）造代（dài）表	需要考量（liàng）匹配（pèi）产品规划制造领域的资源（yuán）与能力、工艺（yì）水平，提出（chū）和评估制造（zào）的策略。
.......

课（kè）程特（tè）色

01
产品研发（fā）管理领域业界权威讲师，联袂主讲（jiǎng）
02
源自华为余承东产品（pǐn）战略团（tuán）队的顶级产（chǎn）品管理专（zhuān）家
03
按企（qǐ）业分组（zǔ），结合（hé）企业真实业务（wù）场景（jǐng）实战（zhàn）研（yán）讨
04
全（quán）套（tào）产品战略规划工具、模板、表单，直接（jiē）应用（yòng）与实际工（gōng）作
05
现场知名（míng）咨询（xún）落地专家指导，提（tí）升消化吸收，答（dá）案就在现场
06
直（zhí）播答疑（yí），下课不下线
07
线上平台扩展（zhǎn）学习、复习（xí）复训、将学（xué）习到的知识应（yīng）用到工作当中（单独购买），事半（bàn）功（gōng）倍（bèi）

课程（chéng）收益

01
掌（zhǎng）握战略规划的模型和步骤，统一战略规划（huá）的思想、工具、方（fāng）法和模板
02
结（jié）合公（gōng）司真（zhēn）实产品（pǐn）规（guī）划场景（jǐng），在专家辅导下（xià），洞察市场存（cún）在的机会，并进行取舍，对选择（zé）的机会设计达成（chéng）的路径（jìng），并达（dá）成共识
03
参（cān）与培（péi）训的各职（zhí）能代表充分（fèn）研（yán）讨、碰撞和对（duì）齐，输出产品战略规划初稿，专家给以点评，提（tí）出改进建议（yì）

综述（shù）：华（huá）为如何进行（háng）产品规划

产品战略规（guī）划在（zài）产品管理体（tǐ）系中的作用
产品战略的价值（zhí）与意（yì）义
华为产（chǎn）品战略及规划的组织（战规、产品管理部、MKT、PMT……）
华为（wéi）产品（pǐn）的战略规划过程（战略规划（huá）流程（chéng）及规划日历）
华为产品战略（luè）规划依据的方（fāng）法（fǎ）论（DSTE、BLM+MM、BEM）

以下课程（chéng）核心内容（róng），以（yǐ）沙（shā）盘演练贯穿（chuān）全（quán）过程围绕贵司实际产品，以结果输出为导向实战研（yán）讨
Workshop1	方法工具（jù）： BLM方（fāng）法论（lùn）框（kuàng）架、双差（chà）分析案（àn）例（lì）分析：华为手（shǒu）机如何进（jìn）行差距分析，开启自有品牌之路？收益：识别现状与愿景目（mù）标之间（jiān）的（de）差距（jù）（包括业务差距和机会差距两个（gè）方面），规（guī）划的全（quán）部工（gōng）作就是要弥补（bǔ）现状（zhuàng）和目标（biāo）之间的差距
Workshop2	方法工具： PESTEL、产品及技术生命周（zhōu）期、产（chǎn）业（yè）价值转移、需求预测案例分析（xī）：百年历史的诺基亚（yà）曾经在国内（nèi）手机份额第一，为何落得插草卖身的（de）下场？沙（shā）盘实战1：市场（chǎng）趋势分析收益：通过对市场环境、产（chǎn）品与技术生（shēng）命周期等各方面（miàn）的分析，获得对市场（chǎng）的深刻洞察，并发现其中潜在的（de）机（jī）会（huì）
Workshop 3	方法工具：市场细分维（wéi）度、细分的原则、细分过程案（àn）例（lì）分析（xī）：在（zài）iphoness近乎（hū）完美的情况下（xià），mate系列手机是如（rú）何精准定位（wèi）和洞察（chá）目标用户的？沙盘实战2：针对本公（gōng）司的实（shí）际情况，完成市场细分维度的（de）设定（dìng）收益：对市场进行理解和细分，以精准选择和定位客户群（qún）体（tǐ），洞察目标（biāo）客户的特征（zhēng）和需求，为进（jìn）一（yī）步的细分（fèn）组合和产品（pǐn）定（dìng）位提供分析基（jī）础
Workshop 4	方法工具：客户画像（xiàng）、细分市场描述表、$APPEALS 沙盘实（shí）战3：对主（zhǔ）要的细分市场（chǎng）进行描述（利用（yòng）客（kè）户画像（xiàng）工具）收益：准（zhǔn）确选择目（mù）标（biāo）市场，同时详细描绘出特定（dìng）目标客户/人群的（de）特征（zhēng）、需求及未解决的问题，进（jìn）行针对性（xìng）的产品策划，开发出有竞争力的产（chǎn）品（pǐn），用结构化的（de）方法、角度（dù）去考虑和把（bǎ）握客户需（xū）求
Workshop 5	方法（fǎ）工具：波特五力、产业链分析、竞争格（gé）局分析、行业集（jí）中度分（fèn）析、战略轮盘（pán）分（fèn）析、关键（jiàn）成功（gōng）要素（KFs）分析、标杆（gǎn）分析案例分析（xī）： 1、在苹果和三星的夹击下，华为手（shǒu）机为何这么快实现世（shì）界第一？案例分析（xī）： 2、为什么只是一片玻璃，还能有（yǒu）如此高的利润？沙盘实战4：贵司某（mǒu）产品线的竞争分析研讨收（shōu）益：利用各种（zhǒng）分析（xī）模型，分析得出本产品线的竞争环境（jìng）、态势，识别主要竞争对手（shǒu），分（fèn）析竞争优劣（liè）势，寻找机会
Workshop 6	方（fāng）法工具：优劣势分析、核（hé）心竞争力分析、财务分析、SWOT分析（xī）、BCG矩阵案例分析：国内某（mǒu）AI企业经典案例分（fèn）享（xiǎng）收益：综合内外部的分析，获（huò）得产品线优（yōu）劣势及机会（huì）与威胁，并初步形成下一步的行动策略（luè）
Workshop 7	方法工具：战略（luè）意（yì）图与愿景（jǐng）、近期与远期目标（biāo）案例分析：余（yú）承东如何设定未来（lái）战略目（mù）标收益：根据前述分析，对产（chǎn）品线战略愿景、目标进行确定和修（xiū）正，避免假大空的目标和不可落地的（de）愿景等典型问题
Workshop 8	方法工具：创（chuàng）新曲线、创新的维度、未来（lái）业务组（zǔ）合、Ansoff矩阵、创新的（de）多种（zhǒng）模式（shì）、产品不同（tóng）阶段的创新、颠覆性创新案例分析：华为手机与Leica跨界（jiè）创新（xīn）、乔布斯的创新、马斯克的创新等（děng）收（shōu）益：根据分析结论，研讨需要（yào）聚焦的创新点（diǎn），建立竞争优势。考虑（lǜ）产品线的（de）创新周期与路线，为（wéi）持续（xù）创新与市场成功（gōng）奠（diàn）定基础